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经济日报:大胆“放权”,决不“放手”

做强做优做大国有企业需要遵循市场经济规律和企业发展规律,而如何在追求效率的同时增强国企抗风险能力,走出“一放就乱”“一管就死”的怪圈,则是对改革智慧的考验。

中粮集团党组书记、董事长赵双连日前向《经济日报》记者表示,作为国有资本投资公司改革试点企业之一,中粮集团坚持放权搞活与科学监管相统一,提出了以放权搞活、提质增效为核心的改革方案;同时伴随着改革的深入,通过管理创新、制度创新,进行一系列的改革配套,探索完善了具有行业特点、符合中粮实际、适应改革要求的风控体系设计。

增强活力,

下放5类关键权力

“放管结合”首先是放,只有充分放权授权,才能带来活力。

中粮集团紧密围绕国有资本投资公司定位,把所有权与经营权分开:调整总部的职能和机构,着重发挥资本投资功能,以战略管控和财务管控为主,对所出资企业履行出资人职责;依据业务聚焦原则,组建了18个专业化公司(平台),作为资产运营实体核心,对资产运营的盈利回报负责。中粮集团总部不再作为运营的实体而只通过预算、战略、考核等方式调整专业化公司(平台)的经营情况。

“专业化公司(平台)是市场经营的主体,集产供销、人财物、安全、预算、效益于一体。放权是为了搞活,在放权问题上,总部要解放思想,要敢于放,要舍得放,专业化公司有了这个权,才担得起责任。”赵双连表示。

据介绍,目前,中粮集团董事会已将国资委给予集团的18项决策授权进一步分解,向下属各专业化公司授权。其中用人权、资产配置权、生产和研发创新权、考核评价权及薪酬分配权等五大类关键权力将下放给专业化公司,总部主要通过派驻专职董事、监事行使股东权利,不直接干预企业经营决策和业务运营,使之成为市场化主体。

除专业化公司董事长、党委书记、党委委员、股权董事和监事、总经理之外的经理人由专业化公司提名任命;集团批复专业化公司年度投融资预算,专业化公司决定投融资及退出项目。集团直接对专业化公司进行业绩考核,考核董事长、总经理、集团派出的专职股权董事和监事及管理他们的薪酬。

中粮集团通过充分授权改革等措施,调动了专业化公司(平台)的积极性。改革启动以来,专业化公司(平台)呈现出百舸争流的可喜局面。有的专业化公司(平台)在提出降低总部费用的目标之后,不到两个星期的时间内将8个管理部门变成5个,150人的管理团队压缩到100人,年管理成本一项就将减少近2000万元。

统计显示,今年1月至8月,在整体市场环境复杂低迷的大背景下,中粮集团主要效益类指标全年预算完成良好,利润类指标超过全年预算67%的时间进度。

控制风险

建起4条监督线

“放权不等于放手,信任不能代替监督,没有监督的放权是危险的。国有资本投资公司改革试点须将风险管理放在首位。建立起放权搞活的有效制度保障,平衡好‘放’与‘管’的度,是对中粮集团管理创新能力的考验。”赵双连说。

在充分放权的同时,中粮集团总部把控和批准重大问题、重要事项和重点环节,对年度预算实行刚性考核的同时管住投资方向、业务界限和投资底线,建立从总部到专业化公司(平台)一系列规范管理、有效制衡的治理结构,把加强党的领导和完善公司治理统一起来,其中一项重要举措就是建立全新的国有投资公司风控体系,从体制上建立健全“大监督”机制。

目前中粮集团初步形成了“财务监管、审计风控、纪检监察、董事派驻”4条监督线:财务主要体现运行监督,对所有专业化公司财务实行在线监测、调度、管理;审计主要体现纪律监督,通过立规矩、定计划、抓培训、强检查、严评估,对专业化公司进行监管;纪检主要体现对领导人员和领导班子的监督,盯紧廉洁风险点,加强监督执纪问责;股权董事代表集团行使出资人权利、执行集团决策,反馈专业化公司的重要信息给集团。

这4条线各有侧重、形成一体,并通过集团信息系统建设,实现风险监督管理的系统化、智能化、可视化,确保事前事中事后监管能够跟得上,确保“看得见、管得住、审得清”,确保各专业化公司的权力运行在安全边界之内。

伴随生产经营权和职能的剥离,中粮集团原有的职能机构也下沉到各专业化公司(平台),过去多层次、行政化的监督转变为伴随生产进行的专业化、垂直化监督,建立起“接地气”的全新监管体系。在总部层面,设立审计与法律风控部,由集团董事长直接领导,统筹审计、法律、安全生产、质量安全和风险控制等综合监督职能。在专业化公司层面,区分大型、中型、小型3类,大型专业化公司纪委书记、审计风控特派员分设,审计、监察部门分设,同时根据职能牵引,设立专业的风控部门、质量检查部门、安全生产部门。

统计显示,目前,中粮集团已向18个专业化公司(平台)派驻专职股权董事,专职股权董事由集团董事会管理,占专业化公司董事会30%的名额,通过完善法人治理结构实现企业决策的科学性。同时在集团设置专门的纪检监督队伍,分别向专业化公司(平台)派出专业纪检干部和机构,实施全覆盖的纪检监察。

在将经营权放到专业化公司(平台)的同时,中粮还赋予其风险控制的责任。通过一系列的制度,中粮集团进一步明确了总部与专业化公司(平台)的权责清单,其中集团管资本,构架大的风控体系,管理整体风险,负有监督责任;专业化公司(平台)管资产,既是经营主体又是风控主体。风控体系的建设工作,将列入中粮18个专业公司(平台)的业绩考核中,建立起一把手抓风险的主体责任,完善法人治理结构、健全董事会,设立风险控制委员会。

“国有资本投资公司改革需要明确出资人权利边界,梳理并统一各个层级间的责权利,建立健全权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制,把所有权与经营权分开。概括起来就是3句话,资本交给企业运营,生产交给专业化公司运营,监督交给独立机构进行。”赵双连表示,下一步,中粮集团将在实践中不断探索“管”与“放”的结合与平衡,探寻遵循市场经济规律和企业发展规律、富有中国特色的现代国有企业制度,为国企改革贡献中粮智慧。

本文摘自:《经济日报》


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